2013年11月21日14:37
“造反”自薦董事
“如果不讓我們四人當董事，公司就會倒閉。”
在業績惡化趨於明顯的2005年，當時的經營策劃部長的吉永來到人事董事室，大膽直接談判。
吉永所說的四人，分別是擔任銷售的吉永社長本人與負責設計的現任專務武藤直人、現任專務馬?晃及負責制造現場的現任常務鴨川珠樹。這幾位都是不惜與上司頂撞也會直抒己見之人。
究竟是什麼觸動了他們？
“我們曾經相信隻要造出好車就能暢銷。”就像高管們回憶中的那樣，在兩代之前的竹中恭二社長時代，富士重工是以技術人員的追求為先。即使實施消費者調查，在選擇數據提取方式時，也是有意識地使調查結果與自己想制造的汽車相符。唯我獨尊，無視客戶的看法。
而且，不為成本設限的體制也變為收益的重擔。
例如，2000年代前期推出的輕型車“R1”和上一代力獅。雖然注入了數千億日元的資金，但卻打了水漂。2004年之后的3年間，該公司沒有推出新款車，使業績惡化的速度進一步加快。
出於對公司的危機感，曾經參加過公司的高管培訓班“斯巴魯塾”的四人一拍即合。在工作結束后，他們會從晚上7、8點開始，就現場的課題進行探討，討論有時會進行到深夜。能不能用自己的力量重振公司？四人雖然在各自的崗位上反復進行了嘗試，但業績的惡化絲毫沒有緩解。“不拼死改革不行了”。在感覺到所在位置的極限后，他們站了出來。
這種危機感得到了時任高管的認同，四人同時升任了執行董事。從那時開始，如何從根本上調整商品策劃和成本成為了他們每晚討論的話題。
擔任商品策劃改革前線指揮的是現任專務武藤。武藤首先重新審視了開發體制，使暢銷車“每猜必中”。
包括不開發小型車在內，著力點的選擇並不一定拘泥於行業的常識。而對選中的領域，新款車絕對不允許失敗。為此，武藤採用了下面的數據分析方式。
首先，針對SUV等著力點，把其他公司銷售的汽車的特征與銷量制成詳細的矩陣。找出消費者需要的車高、車寬、軸距、設計和價位。
對於這樣得出的汽車的“框架”，要放下自尊心，追隨其他公司，不再堅持唯我獨尊。如果單是模仿，汽車將歸於平庸，無法依靠量產效應取勝，但是，通過融入富士重工千錘百煉的“個性”，這樣開發出來的汽車一樣可以變得獨一無二。
提到個性，當然是“行駛”與“安全”。行駛是指通過融合日本國內隻有該公司能夠制造的水平對置發動機與四輪驅動，實現如同吸附在地面上一般的獨特駕駛感受。安全則是指源於該公司的前身中島飛機公司的、遠比其他企業嚴格的公司標准。以及由航空技術派生而來的預防沖撞系統“EyeSight”所代表的最新技術。
在開篇介紹的XV混合動力車中，商品改革的成果也得到了發揮。該車的設計和尺寸感沿襲歐洲企業的最新趨勢，並不出奇。在水平對置和四驅的基礎上，通過結合自主開發的混合動力系統帶來嶄新的行駛性能，一舉引爆了市場。
的確，富士重工最近幾年推出的新車款款暢銷。2007年，以美國的暢銷車為參考，在加大尺寸后推出的上一代翼豹贏得了久違的暢銷，為富士重工帶來了轉機。2009年上市的現行款力獅大幅擴大車體，2012年推出的現行款“森林人”增加了車高。力獅的火爆成為了在北美走俏的契機。
開發成本每次減少3成
另一方面，專務馬?與常務鴨川主導開展了成本改革。首先，為了擺脫“泡沫體制”，二人確定了每次全面改款減少3成開發成本的目標。
尤其是在雷曼危機使公司轉盈為虧的2008財年（截至2009年3月）之后，不增加一分錢成本的姿態得到了貫徹。
這樣的做法也影響到了合作的部件企業。總部位於太田市的?本工業公司的會長?本正堂說：“2005年之前與現在相比，生產效率有顯著提高。”為了降低採購部件的成本，富士重工與部件企業實現了信息共享。如今，該公司的排氣管生產設備減少到了2005年之前的一半，但產量有所增加。
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