2013年11月21日14:37
不對豐田唯命是從
支撐這些改革的基礎，估計是與最大股東豐田的合作，2008年，豐田對富士重工的出資比例達到16.5％，提高到了過去的2倍多。富士重工之所以能夠不受眼前利益的束縛，正面開展關於生死的公司改造，原因之一在於該公司加入豐田集團，擺脫了被收購的擔憂。
盡管如此，富士重工也不會輕易向豐田低頭。作為協作象征合作開發的跑車“豐田86?斯巴魯BRZ”是由熟知消費趨勢的豐田策劃並銷售商品。開發雖然由富士重工負責，但該公司一直秉持著“不對豐田唯命是從”的信念。
經過努力，這款汽車成為了久違的暢銷跑車。這是富士重工技術實力的証明，也是豐田重用富士重工的理由。
豐田效應對於改善收益也作用明顯。首先是撤出輕型車生產。輕型車的收益隻有普通車的3分之1，對於銷量低的富士重工而言無利可圖。但在日本國內，輕型車佔保有量的比例大，不能放棄輕型車銷售。通過與豐田合作，該公司可以接受集團內大發工業提供的輕型車，成功退出了自主生產。撤退后，該公司強化普通車的生產，大幅提高了收益。
第二是固定成本與生產效率。從2007年開始，過去苦於設備開工率低迷的美國工廠通過代工生產豐田車，減輕了固定成本負擔。而且，在有機會直接接觸豐田生產方式后，富士重工的生產效率大幅提升。通過淋漓盡致地利用與豐田的合作效應，富士重工確立了現在的經營模式。其效應已經遍布了全世界。
北美勢頭良好，中國戰略未能制定
9月的一個假日。在美國德克薩斯州奧斯丁的銷售店，攜家帶口的顧客源源不斷。奧斯丁斯巴魯的總經理布倫特·貝克興奮地表示，“上個月的月銷量首次超過了100輛。比上年同月增加了5成”。該公司2009年的銷量為350輛，增幅可謂驚人。
自從2009年力獅爆紅以來，富士重工在北美的銷量持續增加。對美國汽車用戶影響最大的信息刊物《消費者報告》把森林人評選為小型SUV部門的第一名。受此推動，2007年的18.7萬輛到2013年已經逼近了40萬輛。鑒於供應能力不足，該公司計劃在2016財年之前，使本地產能增加3成，達到1年40萬輛。
近年來，在銷量激增的美國南部，很多公司都是從雷曼危機之后開始經銷富士重工車。在雷曼危機前后，銷售公司的總數雖然沒有變化，但大約3成換成了實力派企業。因為銷售行情上佳，才能優先選擇這些企業。
但是，在俱佳的狀態之下，也隱藏著風險。汽車咨詢公司中西汽車產業研究的代表中西孝樹就指出，“維持現在的速度並不簡單”。
首先是銷售的推動者——EyeSight有多大的神通還不得而知。翼豹暢銷的都是設置了EyeSight的高檔等級，提升了利潤。但中西代表認為，“再過大約2年，沖撞安全裝置將成為所有企業汽車的標配，淪為大路貨”。
另外，全球銷售的增長也可能蒙上陰影。在北美銷量加倍靠的是北美市場的恢復，以及從其他企業轉投富士重工的客戶多。但北美市場已經基本恢復到了雷曼危機之前的水平，挖掘其他企業的客戶也接近了極限。那麼，富士重工要靠什麼實現新的增長？
因為進行了徹底的選擇與集中，銷售區域有限。核心是日本與北美，再加上世界最大的市場中國，形成了3極體制。但是，在增長余地最大的中國，富士重工卻碰了壁。
富士重工曾經摸索在中國進行本地生產，但對於后來者的富士重工，擔心汽車生產過剩的中國政府未給許可。雖然該公司採取措施，改善了銷售網，但在中國的銷售背負著高額關稅的不利因素，發展空間有限。
當然，吉永社長也注意到了風險。他指出：“我們不會下調中期經營計劃提出的到2020年左右達到100萬輛的目標，但也不會急著增加數量。維持利潤才是要務。”
“好的過頭”
對於2013年4∼6月實現的12.7％的營業利潤率，吉永社長說：“現在好的過頭。哪怕降低，我也希望利潤率停留在中期計劃提出的6％的目標。”
吉永社長一直在問自己“為什麼公司能夠堅持到現在”。他最終找到的答案是“因為我們是源自於飛機企業的汽車企業”。
富士重工最初制造的汽車並不是量產輕型車“斯巴魯360”。而是前身中島飛機在戰后為了向民用轉型而開發、與飛機一樣使用水平對置發動機的小型車。雖然沒有投入商用化，但當今富士重工特色的象征——水平對置發動機和對於安全性的追求正起源於這個時代。
與大企業相比，小規模的富士重工的成本競爭力絕不算高。但員工們仍然以公司為榮，自豪地走著自主路線。富士重工能否貫徹資源向發揚優勢，而非消除劣勢集中的經營思維？小型汽車企業在世界上的生存之戰還在持續之中。（作者：山根小雪，日經技術在線！供稿）
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