2014年07月01日14:31
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位於神戶的寶潔日本公司裡的“Business Sphere”，屏幕上顯示著各類信息（攝影：山田 哲也）
在寶潔日本公司的神戶總部，有一間隻允許少數員工和董事進入的“秘密房間”。這一次，記者有幸得到許可，走進了這個名為“Business Sphere”的房間。
走進Business Sphere，看上去完全就是一間普通的會議室，不免令人掃興。隻有房間一圈牆壁上的顯示屏有些與眾不同。筆者以前雖然聽說過“這是一間運用大數據的很厲害的房間”，但卻不知道究竟厲害在什麼地方。
據說這個房間通常隻用來讓公司裡僅有數人的“數據分析師”利用豐富詳實的數據，向寶潔日本的社長奧山真司和負責財務、負責銷售的執行董事進行解說。數據分析師Victor Tham現場為筆者展示了“模擬董事會”。
首先，Tham從矩陣中選擇“日本（地區）”和“柔軟劑（產品）”，屏幕上立即出現了一幅折線圖，上面標著日本市場柔軟劑的需求量與供應量，以及各自的預測和計劃，通過可視化方式，呈現出了二者之間的落差。從圖表來看，需求預計將會在1個月后超過供應。
看著這樣的折線圖，Tham提出建議：“供應將會變得緊張，不妨增加日本的產量。”執行董事就會根據數據和提案，調整生產計劃。
其實，不只是日本，寶潔在全世界的40多個網點都設置了Business Sphere。日本一起亞洲其他各個Business Sphere敲定的生產計劃和數據都會集中到新加坡的Business Sphere，然后寶潔再根據這些數據，制定整個亞洲的生產計劃。
此時，筆者不禁產生了一個疑問：為什麼不是各國分別制定計劃，而是要制定整個亞洲的生產計劃？要想解答這個疑問，首先要了解寶潔生產基地的配置。
銷往亞洲的高級護膚化妝水“SK-Ⅱ”大部分是在日本的滋賀工廠生產，洗發護發類產品是在泰國工廠生產。因為生產基地集中，所以，必須將有限的供應量分配到世界各地。這就需要進行整體優化，確定優先增加銷往哪裡的商品，減少銷往哪裡的商品。
一旦發生缺貨，就有可能錯過賺錢的機會。但過度生產的話，庫存增加又會給現金流造成壓力。對制造企業來說，“賣多少造多少”是最為理想的狀態。
但實現這一目標的大前提是准確預測需求。寶潔依據過去積累的大數據提高精度，使需求預測的“准確率”從過去的3成左右增加到了8成左右。在推行Business Sphere后，寶潔在全球的庫存減少了約25％，節約資金數千萬美元，已經逐漸顯現出了成效。
“數字中立”的優勢
接下來，Tham向筆者展示了名為“收益管理”的利潤管理機制。
在顯示屏上，與競爭對手的利潤率對比（演示版）取代了供求動向的折線圖。從圖上可以看出，寶潔的整體利潤率低於其他公司。
“在這種情況下，大致有兩個可行的改善方案。一是漲價，二是調整商品結構。下面請看這組數據”（Tham）。
緊接著出現在顯示屏上的，是與其他公司的價格對比和自身產品的價格變化。
Tham建議說：“從這組數據可以看出，之前偏低的價格已經有所好轉，與其他公司相比也毫不遜色。但從產品的比重來看，低利潤率的洗滌劑所佔的比重正在增加。因此，我們不妨增加高利潤率的SK-Ⅱ的比重。”
與設定的利潤率目標相比較，現在的情況如何、問題出在哪裡、有哪些可解決問題的選擇、哪種是選擇最佳……Tham根據數據做出分析，不斷向管理層提出建議。
看完演示，對於其中的奧妙，筆者還是有些摸不著頭腦。於是，筆者直截了當地向寶潔日本市場總經理、代表信息戰略部門的河合泰郎提問到：“像寶潔這樣的大企業，開展這樣的數據分析不是理所應當的嗎？”
對於筆者冒失的提問，河合回答說：“的確，我們從很早以前開始，一直在進行數據的積累和分析。與之相比，數據分析師的優勢是對數字持中立態度，不隸屬於某一具體的事業部。”
寶潔的每個部門都有市場調查部和財務部。這些人總是會從優化自身部門的立場出發。而數據分析師則是橫向分析數字，尋找“最佳答案”。
寶潔在坐擁多個全球性大品牌的同時，還在逐步打造Business Sphere這個衡量“在何地如何開展業務”的共同“標尺”。全球品牌的強大由此也可見一斑。（作者：中 尚子，日經技術在線！供稿）
