2013年12月19日08:18
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早就有觀點指出，很多日本企業面臨的課題是如何推進全球化。但實際能順利開展全球化的日本企業卻很少。他們遇到了哪些障礙？“日經技術在線！”就此採訪了專門研究競爭戰略論等、主持日本經營論壇的早稻田大學商學院教授淺羽茂。
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淺羽 茂 1985年畢業於東京大學經濟學系。1990年獲得東京大學研究生院經濟學研究科博士學位。1999年獲得美國加利福尼亞大學洛杉磯分校研究生院博士學位。曾任日本學習院大學經濟學系教授等，2013年4月起任現職。擁有經濟學博士學位、管理學博士學位。主要著作有《掌握經營戰略》（合著，有斐閣）、《企業的經濟學》（日經文庫）、《思考企業戰略—如何組合並發展邏輯？》（合著，日本經濟新聞出版社）、《經營戰略的經濟學》（日本評論社）等。 （攝影：陶山勉） |
——是什麼阻礙了日本企業的全球化進程？
淺羽：我認為最大的障礙是日本企業的固有觀念。比如“隻要在擁有全球最挑剔消費者的日本市場上暢銷，在國外市場就也能暢銷”、“日本企業的技術實力比國外強”、“日本的出路在於產品制造”等。
現在仍有企業存在這些想法，但這種企業數量已經可以說不是太多了。有的企業現在仍堅信這些。在新年來臨之際，建議各企業檢討一下自己有無執迷於這些固有觀念。
下面這個例子我經常講，就是日本建筑商針對超高層建筑競相開發抗震性高的高強度混凝土的事例。開發出的高強度混凝土的品質和強度可以說是世界一流。
可日本經濟泡沫在1990年代初破裂，從此經濟惡化，不再需要建設高層建筑。這些好不容易開發出來的高強度混凝土也基本沒有發揮威力的機會。
而國外，上海及迪拜等地都在大舉建設超高層建筑。這些建筑工程最適合使用高強度混凝土，可實際上並沒有採用日本開發的這種高強度混凝土。
——這是為什麼呢？
淺羽：其中一個原因是，要想發揮這種高強度混凝土特有的品質，必須要有要精細的施工管理，比如以精確的比例混合精選的材料等。而國外很難找到能勝任這種管理的人才和所需材料。
因此，上海和迪拜的超高層建筑都是採用性能雖比不上高強度混凝土、但可用很容易買到的材料簡單配制出的混凝土建成的。
“因為品質過高，所以賣不出去”是一個認識誤區
淺羽：在分析這個事例時，經常將原因歸結為日本企業的產品品質過高，認為是因為品質過高所以在國外賣不動。
但我覺得這種看法是不對的。這個事例的關鍵在於上海和迪拜的超高層建筑市場需要什麼。
這些市場需要的是材料容易採購和容易制備。這些也是“品質”中應該包含的要素。這樣分析的話，日本的高強度混凝土不是品質過高，而是品質非常低。因為品質低，價格又非常高，所以賣不動。
當然可能還有其他因素。但是，如果日本企業始終認為“我們的產品品質就是高，技術就是最先進，隻不過價格有點高。國外市場的層次不夠高，所以才賣不動”的話，那麼日本企業就永遠都生產不出符合當地需求的產品。
這種現象用另一個詞來表達，就是孤島化。孤島化是指，認為在日本獲得成功的方法是最好的、在全球都行得通，因而判斷失誤。不根據當地市場推進本地化，而堅持固有觀念，就會導致失敗。
——也有企業沒有走上這條路而取得了成功。
淺羽：典型的成功案例是美國通用電氣（GE）。通用電氣順利開展全球化的原因之一是反向創新。通用電氣根據中國的實際情況開發的小型便攜超聲波診斷裝置不僅在中國銷售，還在美國等發達國家推廣開來，擴大了銷售業績。
其中值得關注的是：反向創新獲得成功的關鍵在於轉變了觀念。
將在自己國家（發達國家）取得成功的產品推向國外的傳統方法有些情況可能還有效，但有的已經不起作用了。發達國家的市場是最先進的，但換個角度來看，新興市場國家的市場也可以說是最先進的，因為其中蘊含著創新的種子。因此，通用電氣決定向新興市場國家學習。
——對於日本企業而言，隻有像通用電氣那樣轉變觀念進行反向創新，才能成功推進全球化。
淺羽：是的。我認為首先檢討自己是否執迷於固有觀念，然后再進行反向創新是有效的方法。
我前段時間在NHK的節目中看到的迅銷（Fast Retailing）進軍孟加拉的做法也值得借鑒。
迅銷經營的優衣庫品牌在日本快速成為時尚界老大，在世界上僅次於ZARA、H＆M及GAP。雖然迅銷進駐的國家數量不如這些品牌，不過迅銷瞄准了國外競爭對手尚未涉足的孟加拉。該公司董事長兼總裁柳井正認為，如果能在世界上最窮的國家之一孟加拉迅速取得成功，就能在非洲等地打開銷路。
一般企業會認為，走在自己前面的歐美企業都不去的地方自己去了也不會成功。但是，要想趕超領先的企業，就必須冒險。雖然可能會失敗，但不入虎穴焉得虎子，去了肯定會有所發現。即使孟加拉1號店失敗，也可從中得到很多啟示，可以運用到其他國家。
不要把日本作為戰略的起點
淺羽：迅銷的事例告訴我們，不要從日本出發考慮今后的全球戰略和發展戰略，而要立足於日本之外，尤其是最窮的國家。這是跟以前完全不同的觀念，是一改傳統商業方式的非常值得學習的例子。
我覺得不管是前面說的GE，還是迅銷，這些公司內部恐怕都有很強的阻力。而這些企業的領導者卻完全排除了這些阻力，採用了新的觀念。
結果，GE在中國開發出了便攜超聲波診斷裝置，在印度開發出了心電儀等產品，而且這些產品在美國等地也很暢銷。然而回過頭來看，對GE最有意義的不是開發產品獲得的成功，而是成功轉變了觀念。
——對GE這一美國企業而言，最重要的是擺脫了美國這個“孤島”。
淺羽：是的。反向創新的“反向”是指將產品和技術開發流程反過來，而其中更重要的還是轉變觀念和思路。（作者：中野目純一，日經技術在線！供稿）
