2014年07月08日08:15
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調整與關聯部件企業的合作關系、恢復停滯多年的試制車，……豐田公司開發和生產現場出現了不少新動態，“沖破壁壘”是所有部門通用的關鍵詞。
桌子擺成了橢圓形的一圈，研發和生產技術部門的12位部長坐在圈內，背對背地忙著辦公。部長們的座位距離很近，隻要把椅子向后稍微一挪，轉過身就能交流。
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| 開發與生產技術各部門的部長能夠直接交流的“當機立斷區” |
這種奇妙的座位排列就在豐田2013年2月啟用的“動力傳動系統共同開發樓（PT棟）”的8層。12位部長分別負責發動機、混合動力系統的開發團隊，以及部件單元的生產技術團隊。
在這棟樓建成之前，各部長和他們的下屬都分處不同樓層。如果按照研發、生產技術來大致劃分，縱貫豐田總部的國道248號線清晰地把兩大部門的大本營一分為二。
豐田為什麼要特意建造這棟樓，讓研發部門與生產技術部門同處一個屋檐下？原因隻有一個，那就是打破越來越龐大的部門與部門之間的“壁壘”。如果將各部門的部長集中到相互能聽得到、看得到的距離之內，大家就能快速圍繞新的開發方案展開討論。而過去，要想召開會議，首先要相互預約，定好時間和會議室，而在這裡，隻要把椅子一轉即可。速度之快，根本不用顧及對方是不是忙著。
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| 動力傳動系統共同開發樓，打破“壁壘"的基地 |
管理發動機和變速箱開發的Unit Center主任、副社長須藤誠一的座位也近在咫尺，豐田內部把這種部長席叫作“當機立斷區”。除此之外，PT棟還像IT（信息技術）企業一樣，採用了沒有固定位置的“開放式辦公”，供員工即興展開討論的空間也隨處可見。其目的都是為了促進跨部門的交流。
須藤副社長說：“要想贏得競爭，就必須加快開發速度。”豐田在2014年5月發布的前輪驅動（FF）小型車用低燃耗發動機就是PT棟“當機立斷”的產物。
對豐田而言，以量產為前提，一邊討論生產技術和設計一邊推進開發應該是一直以來的常識。在如今已經被PT棟取代、曾在創業之初創下輝煌的舉母工廠，也曾經是每天都在進行的。
豐田之所以現在設立PT棟，就是要扳回若沒有這樣的環境，部門之間的溝通會越來越困難的局面。隨著企業的規模越來越大，理所當然的事情卻變得無法實現——現在豐田的這些變革就是對這種情況的“殊死抵抗”。
不要以為“老子天下第一”
就連豐田的看家本領“改善”也不例外。
在高岡工廠（愛知縣豐田市）的涂裝流水線上，到處都貼著一張表格，粗略一數，上面至少有3000多個空格。表格上到處涂滿了橙色。橫軸是“堤”、“元町”等日本工廠的名稱與海外公司的縮寫。縱軸則是耗電量、涂料使用量、品質的改善方案等，共有70∼80個項目。
這張表象征了在“改善”難產的狀態下克服困難的舉措。該表中，縱軸是日本提出的有效的改善方案，在向國內外工廠和關聯企業共享技術經驗后，就為相應的空格涂色。使改善在各個工廠的推行情況一目了然。
實際上，橫向開展改善的舉措始於2006年，但遲遲未能得到推廣。原因是當時日本的各個工廠追求“自我”改善的姿態很強，雖然都會向自己負責指導的海外工廠傳授技術經驗，但缺乏在整個豐田內部共享改善的意識。“工廠間競爭”雖然好聽，但不可否認的是，這也造成了工廠之間的隔閡。
豐田設在歐美的子公司的行動為改變這一狀況創造了契機。得益於同處英語圈、相互之間的人事交流方便這一點，歐美的子公司跨過大洋、率先實現了改善共享。歐洲事業負責人Didier Leroy自信地說，“每家生產公司的社長都擔負著帶頭的責任，進展非常順利”。現在，歐美的子公司還實現了信息系統的互連，隨時可以交流最新的改善事例。
在全世界共享損耗少的涂裝方法等
“別總以為日本的豐田最好”。2012年前后，在獲悉歐美開展的活動后，豐田的日本工廠發出了這樣的聲音，跨廠的交流也隨之全面展開。正如前面介紹的涂裝流水線一樣，在經歷兩年的時間之后，日本提出的改善方案才得到了如此大規模的推廣。
其實，從2014年開始，日本也將加入歐美共享改善事例的系統。在推廣日本的技術經驗的同時，還吸收歐美的改善事例，進入精益求精的階段。但是，在日本的豐田現場，還存在“源於日本”這一個壁壘，倘若不設法打破這一壁壘，這一嘗試就無法開花結果。
企業越大、組織越多，“壁壘”就越容易會在不經意間產生。對於年產量和年銷量已經突破1000萬輛的豐田，還有許多的壁壘要去打破。（作者：佐藤 浩實，日經技術在線！供稿）
