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日本電產讓企業“長盛不衰“的秘訣【2】

2013年11月22日16:34    

始於20年前的業務轉換

首先是創始人的業務遠見。一直以來,永守都是從長期視點出發,為改變公司採取了多種手段。業務組合轉換雖然是在2012年經歷個人電腦沖擊后開始加速的,但卻是從很久之前就開始的。

並購多達38家的M&A時期分為兩個階段。第1階段是1990年前后到2000年代中期,目的是強化創業來的支柱業務——硬盤用精密馬達。第2階段是從1990年代末到現在,目的是強化汽車,以及家電、商業和工業用馬達等多元化領域。

急性子的永守會推進這種耗費大量時間、步步為營的周密行動,令人感到意外。

永守回顧說:“在創業的前20年,我們覺得不能分散業務,因為當時企業的實力還不夠雄厚。但我們一直是拿出3成的精力來展望10年之后。比如2010年秋季收購的美國機電電子產品企業艾默生電氣的家電和工業馬達部門,其實我們從1990年代起就開始關注了。”

再加上節能和環保法規不斷強化的動態,也有推測認為,在汽車以及家電、商業、工業領域,馬達的使用數量將不斷增加。日本電產副社長執行董事兼首席運營官小部博志認為:“這樣的話,本公司擅長的動作調整高效靈活的無刷馬達將會變得更加重要。”

但是,這些用途的馬達產品不僅開發周期長,而且,因為產品質量關系到人命,車用馬達業務是長年的交易關系備受重視,新進企業不易獲得訂單的領域。日本電產執行董事早?一彌表示,正因為如此,該公司“才採取了收購汽車馬達領域既有企業的方式”。也就是說,從個人電腦市場轉型並非始於現在,而是20多年來長期構想的具體體現。

從下到上通暢的中樞神經

日本電產為何能如此自信地展望未來?這靠的是該公司長期以來建立起來的客戶機制。這種機制也可以描述為,從遍布世界的眾多市場的最前線通往總裁的通暢渠道。

2012年2月中旬的一個星期六。半導體封裝等的檢查裝置廠商——日本電產理德公司的社長戒田理夫像往常一樣忙碌。從一大早就開始閱讀公司周報,也就是從韓國、大陸、台灣、泰國的工廠和當地子公司,東京、名古屋的營業所,以及位於京都的總部內部的銷售部門和技術部門匯總的聯絡記錄。

周報的內容是檢查裝置的銷售員、維護團隊、開發技術人員在與電子部件企業、機電企業、EMS(電子產品代工服務)企業等客戶的交往過程中,獲知的市場變化和客戶動向。

“100美元低價位平板電腦可能很快投產,相關設備投資即將啟動”、“部件企業A公司生產出大量次品,下單的組裝企業又把訂單給了台灣的另一家部件企業B公司,最好盡快向B公司推銷檢查裝置。”

每周,戒田都會接到大約300份這種記錄著市場一手消息的周報,詳細研讀需要4、5個小時。雖說是星期六的清晨,戒田也會馬不停蹄地簡單匯總重點,趕在中午的時限之前,通過郵件發送給永守。

每周六,永守都會收到全世界約230家集團下屬企業發來的周報。永守說,其數量多到“單是看上一遍,就要從星期六的白天看到傍晚”。當然,這可不只是看看而已。從星期天一大早,永守就要開始回復。除了周報之外,還要回復各地中層以上管理人員發來的1000封郵件,逐一下達指示。

永守說,“哪怕是世界各個市場上微小的動態,我也隨時保持關注”,“正因為如此,才能當機立斷地調整方向”。在周圍人看來,從個人電腦市場轉型是一個大膽的判斷,但在永守眼中,這可以說是根據日常收集的信息作出的理所當然的判斷。

日本電產經營上的一大特點,是迅速執行根據永守的遠見和長期關注客戶的視點所作出的判斷。而M&A與基於共創視點的經營可以說是該公司最大的武器。

2月中旬,日本電產理德社長戒田發來的周報裡的一則信息引起了永守的強烈興趣。

“加拿大一家擁有半導體外觀激光檢測技術的企業的創始人好像要引退”。戒田發來的這條信息中,蘊含著“如果實施M&A,將是涉足光學式外觀檢查裝置這一新業務的好機會”的設想,對於這句話,永守敏感地作出了反應。

“(集團下屬汽車部件企業)日本電產東測擁有同類業務。如果使二者融合,就能擴大規模。”

次月,永守很快把這項業務轉移到了日本電產理德社長。當時,日本電產東測為了配合日本電產集團擴大車用馬達業務,必須加大對於核心業務——汽車部件的投入。戒田也打算趁著半導體制造使用的晶圓即將從現在的300mm擴大到450mm的時機涉足該市場,這次調整為快速完成相關准備鋪平了道路。

(責編:值班編輯、庄紅韜)

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