2013年11月22日16:34
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作為全球屈指可數的馬達企業，日本電產如今正在發起重大改革。在把車載等新領域作為新業務支柱的同時，該公司還一舉加快了全球化步伐。鐵腕經營者永守重信能否打破企業老化的魔咒？
“今天對我來說是一個值得紀念的日子。從1973年7月23日我在家中創辦公司算起，到今天整整是40年。我希望今天能成為日本電產成長、發展的新起點。”
2013年7月23日，日本電產在東京舉辦2013財年第一季度（2013年4∼6月）財報說明。說明會一開始，該公司社長兼CEO（首席執行官）永守重信以少有的沉穩語氣，說出了上面這番話。
赤手空拳建立起世界屈指可數的馬達企業，面對“企業壽命不會超過30年”的魔咒，日本電產至今健在，這位鐵腕經營者的心中充滿了感慨。
永守心中所思恐怕遠不是感慨，他真正所想的，一定是本文后半段提到的“尋找成長和發展的新起點”。
在大危機中發誓實現V字形復興
其實，從2012年開始，日本電產就開始面對創業以來的最大危機。
2012財年，日本電產的淨利潤僅有79.98億日元，比上年驟減80.4％。銷售額雖然達到7092.7億日元，比上年增加了3.9％，但是，從1991財年（截至1992年3月）日本經濟泡沫破滅導致經濟蕭條時出現營業赤字以來，這可以說是約20年來最嚴重的減益。而且，按照年初的預期，銷售額、利潤均應該為兩位數的增長，利潤的驟跌帶來的沖擊其實要遠高於數字本身。
然而，就在這一天，永守宣布，與上年相比，2013財年的銷售額將增長15.6％，達到8200億日元，淨利潤將增長568.9％，達到535億日元，一鼓作氣實現V字形復興。從仿佛跌入深淵的業績驟跌到實現迅猛回升，其自信，靠的是打破僵化阻礙，重新獲得發展潛力的重大改革。
日本電產的業績之所以驟跌，是因為從2012年下半年開始，智能手機和平板電腦快速普及，導致個人電腦市場出現萎縮（參照下表）。在這樣的風雲變幻中，日本電產最大的支柱——內嵌精密馬達的硬盤市場也嚴重萎縮。
按照預期，因2011年秋季遭遇大洪水，硬盤生產基地泰國的供貨量減少，2012年需求應該會出現回升。但實際情況並非如此，需求反而從2012年秋季開始一路下滑。日本電產的硬盤用精密馬達的出貨量也從2012年第一季度的1.24億個減少到第四季度的8800萬個，減幅達到了29％。
對於這樣的變化，永守當然看在眼裡。但這次的變化速度不僅快而且非常劇烈，永守稱“比預想早了2年”。
面對這樣的形勢，永守大膽提出了兩步走的重建措施。第一步是實施減損處理，把精密馬達的產能減少約3成，降低生產設備和部件庫存的賬面價值，並且削減海外工廠的臨時員工數量。“如果覺得不行，那就徹底砍掉，磨磨蹭蹭根本無法止損”，改革共花費了約400億日元，對無法適應市場縮小的體制進行了精簡。
第二步是稱得上是“重建日本電產”的結構改革。也就是在由個人電腦用精密馬達一個業務帶動增長的業務構造的基礎上，加入“車用馬達”、“家電、商業及工業用馬達”和“其他馬達”，形成四大支柱。車用馬達是用於電動助力方向盤、機油泵等部件的、為汽車的多種功能提供支持的馬達。家電、商業及工業用馬達則是指面向洗衣機、空調、電梯等的馬達。
為實現這一改革，日本電產採取的方式是並購（M&A）海外企業。該公司對於M&A的態度一向很積極，但在2000年代中期之前，收購主要是以日本企業為主。而最近3年，該公司接連收購海外企業，一舉擴大了能夠最大限度發揮國內外集團企業協同作用的世界一體經營，嘗試同時開展業務組合的轉換與全球化。
但實際上，在數據中心等大型計算機用途，硬盤市場仍有增長余地。如果加上這些部分，精密馬達市場的總量就不會持續縮小，而且利潤率依然很高。既然如此，日本電產為何還要採取上述措施？這要從具有永守特色的基於創始人視點、客戶視點、共創視點的經營談起。
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