2013年11月22日16:34
從聯邦經營到一體經營
排除萬難，成功實現創業以來的最大改革，令企業長盛不衰。為了達成這個目的，現在，永守進行了創業以來首次對公司治理模式方面的改革：從聯邦經營向集團一體經營轉型。
永守一直把“集團就是聯邦經營”作為大原則。因為收購的大多是業績惡化的企業，所以，日本電產一直恪守為重建經營徹底壓縮成本的“永守主義”。但管理層除了永守擔任董事長之外，常勤人員隻有1∼2人而已。在完成收購后，為了使員工保持充足的干勁和士氣，原來的管理層不變。基本的做法，是讓收購的企業通過自主經營展開競爭，從而實現增長。
但隨著全球化的推進，就像這次的個人電腦沖擊，市場變化猛然變快變大，集團下屬企業依靠單打獨斗已經無法制勝。今后，該公司將打破國內國外的界線向一體化經營轉型，擴大集團內部的協同作用。
“中國的工業用馬達的需求正在快速擴大，但在當地沒有生產基地。”剛剛全面推行一體化經營沒過多久，2013年1月，從日本電產集團旗下的工業和空調馬達企業——日本電產高科機電公司傳來了上述消息。
日本電產高科機電在日本電產集團的主要生產基地——浙江省平湖市擁有工廠，生產空調用逆變器馬達。但是，如果現在擴大僅有的幾個工業馬達生產基地之一、位於日本福岡縣飯塚市九州技術開發中心內的生產部門，單靠在日本生產，成本未免過高。
生產基地“高速協調”
為此，日本電產設想的方式是活用收購對象在中國擁有的工廠。常務執行董事、全球業務統轄本部長菱田正博指出：“如果在集團內外包生產，不僅投資負擔低於新建工廠，而且還能提高代工工廠的開工率。”收購候選對象，是2個月前，即2012年11月剛剛收購的美國商用馬達企業KINETEK在廣州附近擁有的4家工廠。
協同效應的作用不僅是加快業務速度。通過合作，世界各地的集團企業還聯手創造出了新業務。
“讓日本電產ASI與日本電產埃福創合作開拓項目”，2012年底，日本電產的家電工業業務本部長帕特裡克·墨菲（時任）向永守等人提出了這樣的建議。
日本電產ASI是2012年6月進入該集團的意大利工業馬達企業，埃福創則是同年9月收購的美國系統公司，墨菲的意思是讓兩家公司攜手開發新產品。
為了讓通過M&A剛剛進入集團的企業立即進入一體經營模式，永守也做了相應的安排。
日本電產是世界屈指可數的馬達企業，在全世界的馬達行業中，所有的經營者和高管都知道永守的大名。這確實也是企業在被收購后馬上能夠按照永守的思路展開工作的一個原因。
但永守透露，更主要的原因是“通過長期分析收購候選企業，徹底進行了研究”。能否與永守的理想產生共鳴、統一展開行動——隻有符合永守這一嚴格標准的企業，才能進入日本電產的大家庭。
日本電產高科機電的社長鄉坪智史充滿信心地表示：“下一步，我們將要創造出能夠與中國當地的馬達企業在低價位展開競爭的成本結構。”日本電產三協執行董事堀伸生表示，為了實現這一目的，在集團中，日本電產三協為了“尋求擴大車載業務的突破口”，通過在9月收購的三菱材料旗下的發動機控制馬達企業，加快了擴張的速度。創業40年后，增長和永恆如今依然是永守的目標。
老化與僵化是企業發展的代價。就像人類為生存而吸入的氧氣會導致身體氧化一樣，企業也是如此，組織結構中包含有人、物、財，在擴大的過程中，組織的功能將逐漸出現缺失。從這個意義上來說，或早或晚，所有的企業最終都將衰老。
既然如此，不進行徹底的改革肯定無法阻止企業的老化。企業如果真的要改革，就要做好更新所有細胞的思想准備。這與日本電產准備採取的做法十分相似。
拋棄長年維系公司發展的業務領域，否定聯邦經營。這正是企業家永守重信親手拆散自己積累的成果、重新洗牌的行動。
如果不這樣做，在如今嚴峻的環境下，企業就無法長盛不衰。對於這一點，至少永守是深信不疑。（作者：田村賢司，日經技術在線！供稿）
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