2014年03月28日08:26
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日本的家電市場降價幅度大（山田電機的LABI1日本總店池袋）
日本與中國企業怎樣融合各自的優勢？這將成為決定全球市場戰略成敗的關鍵。
海爾收購原三洋電機的白色家電業務已約有2年半了。依靠雄厚的資金實力，中國企業正在積極並購（M&A）國外企業，日本企業可謂是其最大的目標之一。
並購的目的是彌補技術和品牌的不足，一舉推動全球化進展。隻要存在互補關系，這樣的趨勢恐怕還會繼續下去。對於日本人來說，哪怕有一天中國人忽然成為自己的上司，也不值得大驚小怪。那麼，在中日企業融合的最前線，現在究竟出現了哪些變化呢？
縮小與山田電機的交易規模
剛進入2014年，在日本家電流通企業的採購人員之間，就傳出了一則傳聞。海爾收購的原三洋電機的白色家電“AQUA”的銷售，正著手縮小與日本最大的家電商場山田電機的交易規模。但並非只是傳聞。
“與上年同月相比，交易量減少了3成左右。”
負責銷售AQUA的海爾AQUA銷售的社長中川喜之承認減少了交易量。雖然他說“這絕不是要脫離山田”，但也明確表明“本公司現在比過去更注重利潤，隻要交易的條件不符合本公司的考慮，無論是哪家商場，我們都會採取堅決的措施”。
有數據顯示，家電商場的銷售額佔到日本國內家電銷售的7成左右。冰箱等大型家電的比例還要更高。
其中，山田電機銷售額規模為其他企業的兩倍，具有壓倒優勢。與家電企業的進貨談判，“山田開出的條件總體上比其他商場苛刻得多”（健康器材企業）。
盡管如此，對於日本的家電企業，保持山田的銷售渠道對擴大銷量必不可少。也就是說，這是商場以交易為籌碼，迫使企業最大程度讓利，是一種流通主導銷售的典型。
海爾如今正准備擺脫長期壓迫日本家電企業的這種慣例。希望通過在日本引進中國式的企業主導方式，提高企業的盈利能力。
為了取代家電商場，海爾把開拓的目標，放到了家居用品店、永旺等綜合超市等新的銷售渠道。即使門店的平均銷量不算太大，但與家電商場相比，新渠道不會提出苛刻的讓利要求，今后，海爾將逐漸把這些銷售渠道作為核心。
調整銷路后逐漸顯現出了成果。現在，在永旺等超市的店面裡，AQUA產品陳列在了醒目的位置。在4月份消費稅增稅的推動作用下，1月的利潤也比以往有了改善。
海爾式改革的舞台並不僅僅存在於銷售現場。
在三洋被海爾收購后，該公司的冰箱設計師、主管課長高島公惠遭遇了意想不到的激烈競爭。與能夠確保“內部訂單”的之前不同，在新款冰箱的設計上，競爭對手驟然增加了許多。
除了中國海爾總部的設計部門之外，海爾還採用了與外部的設計事務所競標的方式。競爭的對手，有時甚至還包括意大利的個人設計事務所等前所未聞的設計師。
多的時候，參與競爭的公司多達5家，“採納率為50％”（高島課長）。即使方案得到了採納，如果消費者的反響差，也有可能中途被取消。
失敗的原因究竟是什麼呢？經過內部研究，高島發現，日本市場上的商品大多是銀色、白色等材料本身的顏色，而在中國市場上，加入花朵等紋飾更受歡迎。同樣是紅色，也有不同的流行趨勢，每年流行的顏色都略有差異。而在之前的設計中，他們沒有充分考慮到消費者的喜好隨市場和季節發生的巨大變化。於是，為了提高採納率，高島與在中國市場上擁有豐富經驗的外部設計公司展開了合作。
“如果今后在競標中繼續連敗，我們說不定會失去參與競標的機會。崗位甚至都會變得岌岌可危”（高島課長）。職場內籠罩著一種從未有過的緊張感。
在這樣的改革過程中，原三洋電機的員工開始出現了轉變的跡象。雖然對於中國式的做法，還有很多人覺得“終究做的是小眾市場”、“便宜沒好貨”。但在最近，不少在日本的海爾內部人士都表示，“員工出現了主動來請教海爾做法的跡象”。
被他人搶功
當然，混亂也不可避免地出現過。原三洋電機的員工、擔任洗衣機R&D中心技術負責人的總監鬆本雅和就曾經遇到過被海爾總部的中方部長搶功的苦澀經歷。
在海爾，現場跳過中層管理人員，越級向上級決策者匯報的情況並不少見。
但鬆本總監按照日本的老傳統，採取了從課長向部長逐級匯報的方式。身處中間環節的總部部長在向本部長匯報的時候，把創意移花接木，當成了自己的功勞。這導致總部對日本的貢獻度評價低於實際，在爭取開發經費上，日本處於不利局面。
直到現在，鬆本總監才終於明白了無法順利拿到研發經費的主要原因。並且把這個經驗告訴了同事。不久前，他們直接向海爾高層匯報並介紹日本開發的洗干一體機新技術。強調了日本公司對於利潤的貢獻。
海爾方式也並非事事嚴苛。也有人從中找到了新的成就感。海爾亞洲國際冰箱R&D中心主管部長山口龍彥就改變了原三洋電機時代的工作意願。
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