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日產戈恩,“業績下降”依然充滿自信的理由【2】

2013年12月03日08:38    

破例提前發布業績

然而,就連這位傳奇的經營者,現在也露出了疲態。

11月1日,日產發布了2013財年上半年(4∼9月)的業績。不僅臨時將原定於11月5日的發布時間提前了4天,而且,戈恩還取消了在韓國的新聞發布會,親自來到了現場。

當天,日產宣布下調2013財年(截至2014年3月)的全年預期,並且表示,通過人事和機構改革,長年與戈恩搭檔的首席運營官志賀俊之將擔任副董事長。發布會上,面對媒體接連不斷地“拷問”,戈恩表示:“對於預測下調的說明,既不能委托給首席運營官,也不能委托給首席財務官,應該由我來講。”

1美元兌換76日元。在2011年和2012年,對於日本的出口企業來說,日元匯率高到了破壞級水平,直到2013年,隨著匯率回落,各制造業企業的業績才得以回升。例如,豐田於11月上調了2013財年(截至2014年3月)的淨利潤預期,從過去的1.48萬億日元,上調到了1.67萬億日元。

日產被迫下調業績的直接原因是在新興市場國家陷入苦戰。在泰國和印尼發展減速、巴西雷亞爾升值等是重要原因。

當然,與宣布“3年內不建新廠”的豐田相比,包括建設新工廠在內,日產正在推進9個生產項目,短期內,設備投資也成了壓低利潤的重要因素。但是,日產的確也面臨著一些源自於內部的問題,例如向俄羅斯供應新車以及在印度構筑銷售體制一拖再拖,召回事件等。

不少看法指出,日產汽車之所以被迫下調業績預期,是因為“戰線拖長”。

2011年6月,日產發布了新的中期經營計劃“Power 88”,計劃到2016財年末,使全球市場佔有率提高到8%,同時使銷售額利潤率增至8%。

但是,2010年的市場佔有率和銷售額利潤率分別為5.8%和6.1%,公司內外都有“目標太過激進”的看法。總而言之,“戰線拖長”在這裡的意思就是“制定的計劃欠考慮,強行去做會導致失敗”。

短期的苦難是戈恩的“宿命”

即便是對於戈恩,這次下調無疑也是情非得已。正因為如此,他才親自面對媒體的炮轟,第一時間出手。但是,倘若戈恩能遇見到這樣的未來,會不會提出保守一些的中期計劃?筆者覺得,即便如此,戈恩恐怕還是會提出相同的目標。

戈恩在最近的著作《卡洛斯·戈恩 領導能力論》中這樣寫道:“世界上沒有不會失敗的組織。達成和達不成目標,是日常業務中的一環。在失敗擴大之前發現並快速應對,這才是強大的組織。”

前面已經提到,令戈恩一舉成名的是“承諾”。在日產內部,戈恩經常使用“stretch”(伸展)這個詞。他會制定讓旁人覺得“有些難”的較高的目標,並發起挑戰。在實現目標的過程中,組織和人才將得到強化,最終達成目標。這就是令日產重生並踏上發展軌道的戈恩的經營方式。而短期的苦難,是這種方式的副作用,也可以說是一種“宿命”。

戈恩一貫認為:“如果沒有阻力,大家都拍手稱是,就無法讓企業‘伸展’,挑戰更高難度的變革。正因為伴隨著痛苦,企業的實力才會增長。隻要知道目的地在哪裡,領導就不能妥協。”

承擔責任的戈恩

當然,無論是短期還是長期,經營者都要擔負業績的結果責任。因此,戈恩才站出來承認責任、進行說明並提出改善措施。

制定高目標、戰勝苦難、打造強大的組織、達成目標——從NRP之時開始,戈恩的經營態度從未改變。為日產種下了令這樣嚴苛的循環周而復始的文化,戈恩擁有這樣的驕傲。

日產如今要解答的問題,不是現在業績為何低迷,而是通過戈恩推動的改革,是否建立起了“強大的組織”。

正因為如此,戈恩才堅定地斷言:“達成目標的信念沒有動搖。”(作者:廣岡延隆,日經技術在線!供稿)

(責編:值班編輯、庄紅韜)

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