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日產戈恩,“業績下降”依然充滿自信的理由

2013年12月03日08:38    

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發動機的轟鳴聲響徹雲霄。賽車手邁克爾·克魯姆(Michael Krumm)駕駛的“GT-R NISMO”貼著顛簸的路面,飛馳在德國紐博格林北環賽道上。此時,就連平常總是要雞蛋裡挑骨頭的記者們也聚精會神,注視著橫跨整個舞台上方的大屏幕播放的震撼影像。

“7分8秒679!”當GT-R駛過終點線,屏幕上顯示出量販車在這條賽道上的最快單圈時速后,場內的氣氛忽然一變,音樂奏響,一輛汽車伴隨著音樂聲登上了舞台。

車門被打開,一個身影出現在舞台上。11月20日上午10點30分,日產汽車公司社長卡洛斯·戈恩就這樣在東京車展上閃亮登場。

重量級人物登場

戈恩曾在日產處於破產危機之時使其起死回生,將其打造成為世界屈指可數的企業。作為一位“世界級”經營者,在報紙和雜志的經營者排行榜中,戈恩必然名列前茅。為了不錯過戈恩的隻言片語,記者們握緊了手中的筆嚴陣以待,相機的快門聲也響個不停。

就在此時,戈恩慢慢開口說道。

“剛才的影像精彩地體現了日產的靈魂與熱情。我們在紐博格林賽道打破記錄,成為純電動汽車領域的領軍者,發布自動駕駛汽車的投放時期,把最新的安全性與連通性帶給顧客。”

“2013年不僅是日產創立80周年這個值得紀念的年份,也是日產的全球銷量首次突破500萬輛的年份。日產從最初開始,就不斷拓展技術的極限,充分發揮充滿熱情的工程師與設計師擁有的嶄新思路,不斷讓未來變成了現實。”

戈恩在全面宣傳革新性的同時還在強調日產的發展。面對觀看了之前的凝縮了汽車魅力的影像而興奮難平的觀眾,戈恩隻用一句簡潔有力的話,就抓住了大家的心。一流的口才還是一如既往。

戈恩展示出的世界級領導能力

日產的復活劇在日本工業史上留下了濃濃的一筆。復活的起點,是戈恩於1999年10月18日公布的“日產復興計劃”(NRP),當時正是14年前的東京車展開幕的兩天以前。

在NRP中,戈恩許下了3個承諾(必須實現的目標)。

“2000財年合並利潤實現扭虧為盈。”

“2002財年合並銷售額利潤率達到4.5%以上。”

“到2002財年末,使汽車業務的合並實際有息負債減少到7000億日元以下。”

在1991至1998財年(截至1999年3月)的8年間,日產共出現了7次最終虧損。截至1998年3月底,合並有息負債高達2.5萬億日元。

在所有人看來,戈恩提出的目標未免“欠考慮”。但戈恩卻宣布:“如果這3個承諾之中有1個沒能達成,我就退出管理層。”日本人早已見慣了公開宣布目標卻做不到的經營者,看到素昧平生的外國人竟然如此干脆利落,大家雖然驚訝,但也都接受了。

自斷退路之后,戈恩著手實施的NRP最大的焦點是採購改革。他把目光對准了長期支撐日本汽車產業發展的、擁有堅實的金字塔結構的“系列體制”,掀起了被稱作“戈恩沖擊”的嚴酷激烈的改革。

改革雖然一波三折,但戈恩還是取得了超乎大家想像的結果。全年合並利潤按原計劃在2000財年扭虧為盈,其他承諾也都提前1年實現。

 

(責編:值班編輯、庄紅韜)

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