2013年12月03日08:38
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發動機的轟鳴聲響徹雲霄。賽車手邁克爾·克魯姆（Michael Krumm）駕駛的“GT-R NISMO”貼著顛簸的路面，飛馳在德國紐博格林北環賽道上。此時，就連平常總是要雞蛋裡挑骨頭的記者們也聚精會神，注視著橫跨整個舞台上方的大屏幕播放的震撼影像。
“7分8秒679！”當GT-R駛過終點線，屏幕上顯示出量販車在這條賽道上的最快單圈時速后，場內的氣氛忽然一變，音樂奏響，一輛汽車伴隨著音樂聲登上了舞台。
車門被打開，一個身影出現在舞台上。11月20日上午10點30分，日產汽車公司社長卡洛斯·戈恩就這樣在東京車展上閃亮登場。
重量級人物登場
戈恩曾在日產處於破產危機之時使其起死回生，將其打造成為世界屈指可數的企業。作為一位“世界級”經營者，在報紙和雜志的經營者排行榜中，戈恩必然名列前茅。為了不錯過戈恩的隻言片語，記者們握緊了手中的筆嚴陣以待，相機的快門聲也響個不停。
就在此時，戈恩慢慢開口說道。
“剛才的影像精彩地體現了日產的靈魂與熱情。我們在紐博格林賽道打破記錄，成為純電動汽車領域的領軍者，發布自動駕駛汽車的投放時期，把最新的安全性與連通性帶給顧客。”
“2013年不僅是日產創立80周年這個值得紀念的年份，也是日產的全球銷量首次突破500萬輛的年份。日產從最初開始，就不斷拓展技術的極限，充分發揮充滿熱情的工程師與設計師擁有的嶄新思路，不斷讓未來變成了現實。”
戈恩在全面宣傳革新性的同時還在強調日產的發展。面對觀看了之前的凝縮了汽車魅力的影像而興奮難平的觀眾，戈恩隻用一句簡潔有力的話，就抓住了大家的心。一流的口才還是一如既往。
戈恩展示出的世界級領導能力
日產的復活劇在日本工業史上留下了濃濃的一筆。復活的起點，是戈恩於1999年10月18日公布的“日產復興計劃”（NRP），當時正是14年前的東京車展開幕的兩天以前。
在NRP中，戈恩許下了3個承諾（必須實現的目標）。
“2000財年合並利潤實現扭虧為盈。”
“2002財年合並銷售額利潤率達到4.5％以上。”
“到2002財年末，使汽車業務的合並實際有息負債減少到7000億日元以下。”
在1991至1998財年（截至1999年3月）的8年間，日產共出現了7次最終虧損。截至1998年3月底，合並有息負債高達2.5萬億日元。
在所有人看來，戈恩提出的目標未免“欠考慮”。但戈恩卻宣布：“如果這3個承諾之中有1個沒能達成，我就退出管理層。”日本人早已見慣了公開宣布目標卻做不到的經營者，看到素昧平生的外國人竟然如此干脆利落，大家雖然驚訝，但也都接受了。
自斷退路之后，戈恩著手實施的NRP最大的焦點是採購改革。他把目光對准了長期支撐日本汽車產業發展的、擁有堅實的金字塔結構的“系列體制”，掀起了被稱作“戈恩沖擊”的嚴酷激烈的改革。
改革雖然一波三折，但戈恩還是取得了超乎大家想像的結果。全年合並利潤按原計劃在2000財年扭虧為盈，其他承諾也都提前1年實現。
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