2014年01月17日08:19
在企業理念中專門保留漢字
用怎樣的表述方式，才能讓理念在員工的記憶中扎根？前任社長荒川詔四走馬上任的2006年，普利司通全面展開了調整企業理念表述的活動。而這，就是推動企業向全球轉型的“無聖域改革”的起點。也就是這一年，津谷就任了執行董事組首席執行官室室長。
最終制定出的企業理念，由“以最高品質貢獻社會”的使命與“誠實協調”、“進取獨創”、“現物現場”、“熟慮斷行”這四個意識組成。
這些話被寫成一張卡片，發放給了全世界的約14萬名員工，注釋還添加了英文翻譯，無論是任何語言，四字部分都按照日語讀音，採用“Genbutsu-Genba”（現物現場）等表述方式，在會議上直接使用。
其實，四個意識的每一個詞都源自於創始人石橋的語錄。但並不是一開始就打算“照搬創始人語錄”的。
為了尋找簡潔、有力的詞匯，便於不同文化背景的員工記憶，普利司通決定使用內部已有的詞語創建理念。由歐洲、南美、亞洲和日本高管候選組成的多國籍團隊開展了為期6年的討論。
採用四字詞匯也並不是日本人提出的。回顧當時，津谷表示：“外國員工說‘用漢字好。我們為自己身處日企感到自豪。在學習創始人理念的過程中，這四個詞是最佳搭配，所以才定下了這樣的組合’ 。”
2011年3月，由使命與四個意識組成的新企業理念終於出台了。同年便開始推行。開篇提到的視頻只是教材的一小部分。其中既有荒川講述理念的視頻，也有執行董事各自前往現場，用自己的語言在工廠、開採現場、品質管理現場等地方講述“自己部門的意識”的視頻。每一條視頻津谷都親自過目，有時還會給出修改的意見。
每一天，世界各地都有網點使用總結創始人語錄的書籍和理念學習視頻，舉辦學習會。
以印度法人普利司通印度為例，在剛入職的時候，公司就要求全體員工接受徹底的理念研修，把每一個企業理念灌輸到自己的頭腦之中。並且反復要求各部門，在日常開展業務時的對話中使用“意識”一詞。
該公司統管人事總務、採購與物流的主管Ajay Sevekari說：“在印度，按照得到的信息做出判斷是通常做法。而現物現場的思維方式、自己檢驗自己判斷的思路能夠防止瞞報，非常具有革命意義。”在進入普利司通之前，Sevekari曾在日資企業、印資企業任職。他衷心地贊嘆：“這裡與我以前任職的公司完全不同。普利司通要優秀得多。”
收益會跟之而來
在學習企業理念的研修上，保留了大批凡士通時代成員的美國法人公司花費的時間比日本還多。每年全體員工都要抽出2個半小時到半天的時間來參加研修活動。至此，灌輸企業理念的第一階段大功告成。
普利司通美國首席行政官（CAO）、普利司通執行董事Christine Karbowiak堅定地說：“理念就是普利司通員工的生活方式。經營者對於理念的理解已經非常深刻，但滲透到全體員工的心中尚需時日。隻要貫徹普利司通的企業理念，收益就會跟之而來。”
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| 迪拜也在學習“使命”（左）。總部執行董事、美國法人首席行政官Christine Karbowiak。 |
理念滲透活動靠的並不單單是董事的視頻和現場培訓。與此同時，津谷與首席運營官（COO）西海和久還身體力行，親自奔赴全世界的現場。每月在世界各地的網點舉辦1次以上的對話會“Town Hall Meeting”。
對話會始於荒川退任，進入津谷、西海“雙頭”時代的2012年秋季。兩人遍訪世界各地，最大可能與當地員工“直接對話”。
Town Hall Meeting原本是雷曼危機過后，因為美國區域的業績惡化，當地的管理層在2010年管理層換血之時推行的措施。措施的推行，使得現場員工接連不斷地涌現出新的創意，成果豐碩，因而博得了員工的好評。最終得以在日本等全球推廣。
日本的Town Hall Meeting首先面向的是部課長級別。這些員工很多都是在收購凡士通的前后，也就是泡沫期進入公司的。“從領先集團中脫穎而出”、“以最高品質貢獻社會”——在講台上，津谷與西海熱情洋溢地宣講發展全球化的宏偉目標。
多數日本員工最初只是觀望。但隨著參加者越來越多，大家也逐漸敞開心扉，坦誠地向二人提出了疑問和質疑。
對全球化感到猶豫的員工
“自從進入公司以來，在不經意之間，公司的全球化程度越來越高。我的英語不太好，每天都覺得有壓力”、“我是跳槽來到公司，這裡的女員工是不是太少了？”。在這些問題中，也包含著對於“隨著全球化的發展，公司會不會不再是日本企業”的不安。
公司的快速發展與全球化，意識跟不上的員工與高層之間出現了意識上的分歧。倘若視而不見，組織難免會產生嚴重的死角。
通過全力與全體員工實現對話，傳達思想，津谷等人開始感受到了員工意識的轉變。西海欣慰地說：“技術類員工不再說‘怎麼樣，還是我更懂吧’，而是表示要勇敢探索關於最新技術的見解和認識。著實令人感到高興”。
在海外，不管什麼場合，隻要有20多人到場，一定會召開對話會。在對話會上，常常會涌現出意想不到的嶄新創意和具有挑戰性的問題。
西海強調說：“現場一線與經營高層的信息共享非常重要。”“通過信息共享，公司的優缺點都能顯露出來。組織活動重在信息共享，同時推行自下而上和自上而下。隻有做到了這一點，公司的課題才能變成‘己任’”。
在現場，企業理念滲透活動的關鍵歸根結底掌握在帶頭人的手中。因此要最大限度調動起現場的關鍵人物，讓他們願意主動解決問題。這樣一來，解決問題的意識和理念就能傳達到組織的末梢。
如何才能在保留現場實力的同時，使員工的意識轉向世界？首席技術官（CTO）森本芳之說：“先行掌握需求最重要的是現物現場。現場如果失去了挑戰意識，普利司通也就沒有了存在的價值。”
不只是普利司通，對於很多日本企業而言，組織和員工的全球化已經成為了不可回避的課題。解決的方法多種多樣，有的是提拔外國人擔任高層和經營層，有的是推行英語作為公用語，還有的是統一人事制度等。但是，倘若操之過急，國際化隻會流於形式，發自生產和銷售一線的現場意識改革往往會受到忽略。
“內外兼修”開展踏實改革的普利司通，其嘗試或許會為眾多的日本企業指明了前進的方向。（作者：廣野彩子，日經技術在線！供稿）
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