2014年01月17日08:19
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2013財年，普利司通公司有望實現史上最高的4000億日元營業利潤和11％的利潤率。但是，這家業績優良、看似沒有任何死角的企業，卻正在全面開展推動理解企業理念的活動。這家全球領先的企業究竟有著多大能量？又如何彌補公司與員工之間的意識鴻溝？
“你認為什麼才是最好的品質？”
2013年11月的一個清晨，在日本熊本縣玉名市的普利司通熊本工廠，集合到研修室的16位四五十歲的主任聚精會神地凝視著屏幕上播放的文字和影像。
在輕鬆愉悅的鋼琴背景音下，畫面在世界各國的生產現場間不斷切換。不同膚色的員工回答著前面提到的那個問題。
“顧客看來是第一”、“滿足顧客需求”……
場景換到南非共和國的一家輪胎銷售店。“非常感激這兒的店長”，面對幫自己解了燃眉之急的店長，一位年輕的顧客喃喃地道出了感謝的話語。
“在你的周圍，大家都做的怎麼樣？”屏幕上靜靜浮現出這行文字，接著，世界各地的員工再次給出了答案。“積極聽取客戶的反映”、“嚴格遵守規范”、“時刻想著提高性能和品質”、“嚴守安全”……
直視鏡頭平靜回答的員工，一個接一個地消失在畫面中央。“讓我們大家思考自己能夠做的事情”，視頻最后的這句話，令人覺得就像是在參加一場勵志講座。
接下來，擔任講師的總務及環境保全課長下村泰三給做出了指示：“請大家在紙上寫下自己將怎樣為社會做貢獻。”大家寫完后，下村又給出了新的課題：假設你得到了鄰座同事的幫助，請寫下感謝的話語，然后請與鄰座交換相互講評。
最初還不情願的參加者逐漸活躍了起來，“感謝你總是充滿朝氣地向我打招呼”，聲情並茂朗讀感謝話語的聲音回蕩在房間中。
這就是普利司通從2011年全面開始在公司內舉辦的“企業理念研修”。此次的主題，是該公司創始人石橋正二郎提出的公司使命——“以最高品質貢獻社會”。
參加者當中也不乏白發蒼蒼的技術人員。但即便如此，這種研修也完全像是傳授職場入門知識的新人研修。負責舉辦研修的下村進入公司快要滿20年了，他非常認真地說：“外界對於我們的期待非常高，員工必須要思考如何做得超出期待。”
對於這樣的理念，參加者並不是一開始就贊同的。“什麼意思？”進入公司已經第25年的制造第2課第1履帶組主任黑木容一最初對此十分抵觸。他起初覺得，“就算讓大家討論對於工作的想法，也聽不到真話”。但隨著次數的增加，他的想法逐漸發生了改變。
一同參加研修、進公司已經滿20年的總務及環境保全課的塚崎珠美也表示，“現在已經不再像過去那樣，能靠士氣就能取勝了”，“當初進公司是因為離家近，沒想到竟然是家世界級大公司。為了不給公司抹黑，我必須得加油干”。
絕佳業績背后潛藏著內部危機
從2006年開始，普利司通輪胎在全球的份額連續7年位居第一。再加上日元貶值的效果帶動，公司業績處在最佳狀態，2013財年的合並銷售額有望達到3.59萬億日元，預計合並營業利潤也將達到創新高的4000億日元，實現4年連續增益。預計銷售額營業利潤率為11.1％，比豐田本財年的利潤率預期8.8％還要高。
增長的支柱是美國和亞洲等海外市場。普利司通在世界25個國家擁有生產基地，在海外的銷售額佔總體的近8成。如今，普利司通已然成為能代表日本的全球企業。然而該公司仍在一絲不苟地開展前面提到的枯燥的“理念教育”，並將其推廣到世界的每一個角落。
為什麼要這樣做呢？該公司首席執行官津谷正明表示：“無論業務規模有多大，利潤增長了多少，公司的全球化還在征途之上。”
要想在海外市場實現持續發展，在各基地起到核心作用的優秀人才必不可少。但就目前而言，能夠通行世界的優秀人才還不夠多。“因為優秀人才不足，所以要身兼數職”，說這番話的津谷對此有著強烈的危機感。開篇提到的視頻教材是利用世界各地員工發來的200多段視頻編輯而成，津谷反復觀看，提出了詳細的修改意見。因為在津谷看來，這是經營上的首要課題。
如何培養出能夠在世界舞台上打拼的大量人才，這是普利司通歷代經營者共同面對的經營課題。但是，忙於應付雷曼危機等大環境的變化，應該說在這方面做得還不夠。
津谷擁有美國芝加哥大學商學院的MBA（工商管理學碩士）學位，曾長期在企業的國際性交涉中輔佐普利司通的歷代首腦。在2012年就任首席執行官后，津谷把矛頭直接對准了歷代首腦遺留下來的“問題”。隨著新興市場國家愈發重要，海外網點的數量也不斷增加，問題已經不容再拖。
業績的數字和規模均達到了世界水平，公司內部卻沒有相應跟上。面對市場環境的變化，津谷的危機感越來越強。
普利司通雖然以15.3％的份額居世界第一，但第二名米其林與其的差距甚少。而且在大多數新興市場國家，普利司通的份額並不是第一，擁有價格競爭力的中國、韓國企業等新興勢力正在一點一點地奪走普利司通等巨頭的份額（右圖）。
12月，排名世界第八的橫濱橡膠宣布將與排名第12位的韓國錦湖輪胎就技術和資本合作展開協商。今后，在新興企業的主導下，行業格局甚至可能改寫。津谷之所以鞭策員工“追求卓越”，正是因為世界冠軍的寶座坐的並不穩當。
危機感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收購美國凡士通公司之時。
普利司通把投資26億美元的這次收購定位於“第二次創業”，宣布將大幅扭轉航向，發展全球化。但凡士通背負著不良資產的重擔，經營長期處於困境。普利司通幾乎沒有實施真正成為全球企業需要的組織構建和員工意識改革，而只是單純擴大了規模。
津谷說： “普利司通是通過收購歷史更長、全球化程度更高的凡士通才實現了全球化的。因此有別於獨立發展壯大的企業。”
拖延招致了危機。美國福特裝配普利司通凡士通（當時）輪胎的汽車頻頻發生側翻事故。最終，普利司通隻得在2000年召回了約1440萬條輪胎。
導致召回的原因，其實是遠不及普利司通日本員工水平的美國員工的工作態度、以及存在缺陷的輪胎品質沒有得到糾正的結果。但普利司通作為“母公司”，成為了眾矢之的。同年，普利司通以這次痛苦的教訓為契機，開始著手在全球統一觀念，把自身注重的思想作為企業理念，灌輸給世界各地的員工。
由此，該公司制定出了當時的企業理念“普利司通信條”。但對於這個理念，國外員工給出了“內容好但篇幅太長”、“太細碎記不住”之類的評價。理念基本沒有得到貫徹。
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